对于百事可乐准备再次来谈瓶盖授权，陈秉文看的非常透彻。
未来几年会是百事可乐最风光的时候，他们把可口可乐在美国的市场份额压的只剩24%。
要不是可口可乐靠着自动售货机和快餐渠道硬撑，可能真的要一败涂地。
正因为百事现在势头这么猛，他们更输不起。
一个瓶盖的劣势，在平时可能不算什么，但在两家拼得你死我活的时候，这点小小的不便就会让消费者倒向对手。
百事必须解决这个问题，而且等不起。
所以他开出的条件虽然狠，但百事吞得下，也必须要吞。
让他们开放北美和欧洲的渠道，虽然像是割他们的肉，但比起被可口可乐反超的损失，这笔账百事算得清。
至于谈不谈得成，陈秉文其实不太在意。
谈成了，陈记能借百事的渠道直接进入欧美市场。
谈不成，可口可乐会继续用这个专利压制百事，陈记也能从可口可乐那里拿到更多好处。
反正专利在他手里，怎么都是赢。
和方文山说完，他不再停留，径直向研发中心走去。
至于百事可乐想要瓶盖专利授权的事，就等他们自己来谈吧。
陈秉文快步穿过走廊，走向研发中心。
收购屈臣氏和借壳上市，是构建陈记未来的发展的根基与资本引擎，是“道”的层面。
那么接下来，他要做的，就是夯实陈记发展的产品核心与产品基石，是“术”的层面，更是“器”的层面。
日本和东南亚市场的成功，如同一次大规模的市场验证实验，证明“陈记”品牌和“脉动”产品本身已获得了跨文化消费者的初步认同。
但这仅仅是叩开了市场的大门，距离真正占据市场，还差得远。
市场的认可，如同潮水，能载舟，亦能覆舟。
今天能因为新奇和有效购买你，明天就可能因为单调和乏味抛弃你。
要想让消费者从“尝试”变为“习惯”，从“选择之一”变为“唯一选择”，就必须增加产品的厚度。
这种厚度，在陈秉文前世有一个极其精准的商业术语来概括：
SKU，英文Stobsp;KeepingUnit的缩写，翻译成中文就是库存量单位。
简单的理解就是用来数库存、做报表、补货、促销的最小商品单位。
在饮料行业，每一个独特的规格、口味、包装、甚至渠道专供装，都会产生一个独立的SKU。
同是杨枝甘露，300毫升玻璃瓶装是一个SKU，5升餐饮桶装就是另一个SKU。
同是原味“脉动”，250毫升标准瓶是一个SKU，如果推出125毫升迷你罐，那就是一个新SKU；
SKU这种管理模式，最先是六七十年代被美国超市、百货公司等在产品的仓储管理中发明，并开始应用。
九十年代引入华夏后，从此成为产品销售和仓储管理中不可或缺的核心概念。
陈秉文清晰的记得，可口可乐每月动销SKU约4800个，百事可乐品牌约6000个。
即便是红牛这种功能饮料，PET瓶装、易拉罐装，原味、无糖、果味、增强型等所有SKU加起来，也有40个左右。
而之所以要这么做，就是为了持续匹配不同人群、不同场景、不同渠道。